深圳2016年9月13日電 /美通社/ -- 即有分期，是深圳前海達飛金融服務有限公司推出的消費金融品牌，專注于向年輕時尚人群提供簡單、方便以及快捷的消費金融服務。目前，即有分期主打產品為商品貸、零花錢、豪有錢這三款產品。憑借著自主研發的風控系統和配合默契的管理團隊，即有分期致力于滿足中國近3億藍領的消費金融需求。
自主研發的風控系統
在曹誠看來，建設風控系統就像造火箭，技術原理很簡單，但是建造難度相當大。即有分期獨立研發了被稱為“蜂鳥系統”的整個主業務引擎，利用線下消費場景積累的海量用戶數據及公司大數據風控的技術優勢，依據在線決策機制，能夠實現系統自動審批。同時，即有分期還擁有資深的信審和催收團隊，將風控工作貫穿到業務流程的各個環節，并做細做透。值得一提的是，即有在市場擴張和風險控制上找到了一個合理的平衡點，強大的風控體系使得即有分期的資產不良率遠低于行業平均值。
比如，從銷售前端，即有分期的銷售人員能在短時間內搜集到客戶六七十個信息，再通過一些模型和變量的設置，對其進行綜合評分，通過這個評分來區分出客戶的誠信概率，通過與市場上幾乎所有主流的征信數據服務商進行聯網，即有分期能夠利用外部大數據信息快速評估客戶的風險指數。
通過各種模型的設置，搜集多種數據信息，再設置變量進行綜合評分，來決定是否通過客戶的貸款申請，即有分期整個審核過程最長不超過15分鐘。在消費金融競爭達到白熱化的今天，有的公司為了占領市場、贏取更多客戶，采取了比較寬松的風控政策，但這樣做無疑會給公司的發展帶來相當大的風險。即有分期的團隊基于多年積累的消費金融從業經驗，制訂了比較穩健的風控策略，保證了即有分期平穩快速的發展。
配合默契的管理團隊
開業不到兩年時間，即有分期的放款總金額就突破了60億元，開業城市達到150個，合作商戶超4萬家，累計為全國各地300多萬客戶提供了消費貸款服務。如此驕人的業績，與即有分期CEO曹誠帶領的經驗豐富的團隊，是密不可分的。
在初創公司，核心團隊起著決定性的作用，可以說公司的成敗真正取決于團隊的專業程度和配合。這也是很多初創公司難以解決的問題 -- 核心團隊難以建立。而即有分期卻不存在這個問題。
創業之前，曹誠就和團隊大部分主創人員都在同一家公司工作。“我們是中國做消費金融的第一批人，深耕行業多年，后來自己創業，相當于換了個更加得心應手的平臺來施展。”這一番話表現出他對團隊和自身的風控水平、行業經驗等各方面信心十足。
兩年的時間做到60億，離不開合理的戰略打法。在戰略規劃上，即有專注于小額、分散的分期付款業務，服務藍領群體。在具體的策略上，首先，采取線上和線下相結合的戰略，逐漸往線上過渡；其次，堅持精品路線，覆蓋合適的城市，不片面追求市場占有率，保持公司穩健發展的勢頭。談到公司在中長期的戰略，曹誠介紹道公司將分兩階段發展，第一階段，兩三年時間內做成消費金融領域的標桿品牌；第二階段，做一個更加創新的綜合性互聯網金融平臺。
讓藍領享受全方位的綜合金融服務
目前，即有分期主打產品為商品貸、零花錢、豪有錢這三款產品。商品貸是客戶在零售門店購買商品時可分期享有的貸款產品；零花錢是一款隨借隨還的現金貸，主要滿足客戶資金周轉的需求；豪有錢是優質老客戶可享受的線上零面簽現金貸產品，相比零花錢授信額度更大。同時，即有分期圍繞著藍領的吃、住、行、培訓等各個方面開發的消費金融產品將會越來越豐富。比如剛剛推出的教育分期和醫美分期產品，滿足的就是藍領對教育培訓和醫療整形的需求。
在信貸領域，銀行等傳統金融機構的信用產品均面對中高收入群體，而占據中國更多人口基數的藍領，包括農民群體卻被拒之門外。但現實情況是，藍領同樣需要消費金融產品。數據顯示，中國藍領人口達到近2.7億的數量，這個巨大的市場在消費金融領域還是一片藍海。市場給了即有分期機會，所以即有抓住這個市場，為品牌創造價值的同時，也為社會創造價值。
談到消費金融與社會征信之間的關系，曹誠認為即有做的這個事情是非常有意義的。一是滿足中國近3億藍領的消費金融需求；二是幫助客戶建立他們的信用體系，他們有了信用數據以后就可以選擇傳統金融機構申請貸款，或者到即有分期這里申請更多授信額度的產品。三是為國家的信用體系服務，完善整個社會的征信體系。
即有分期成長備忘錄：
2014年7月 在深圳前海注冊成立
2014年10月 風控決策引擎系統研發完成
2015年5月 完成A輪融資，引入戰略投資者諾亞財富集團
2016年6月 完成B輪融資，引入戰略投資者安賜資本
2016年7月 貸款總額突破50億
2016年8月 貸款總額突破60億
